Mauerfall 09.11.1989 - und was dann?
Heike Anger
30.12.2019 - 16:37 Uhr
Bis 1994 wurden 3500 Ost-Betriebe geschlossen, drei Millionen Arbeitsplätze fielen weg.
(Foto: dpa)
Herr Niering, Sie sind gebürtiger Kölner, haben in Ihrer Heimatstadt auch Jura studiert. Während des Referendariats waren Sie in London. Wie sind Sie bei der Treuhandanstalt gelandet?
Tatsächlich konnte man kaum ferner von der deutsch-deutschen Grenze sein als in Köln. Aber ich bin das, was die Kölner einen "Pimock" nennen, denn meine Eltern stammen aus den früheren Ostgebieten, also Ostpreußen und Schlesien. Die deutsch-deutsche Teilung war für mich schon immer Thema. Als die Mauer fiel, hat mich das tief bewegt. Dass ich dann zur Treuhandanstalt ging, war aber auch ein bisschen Zufall. In der Ausbildung hatte ich in einer Kanzlei gearbeitet, die direkt nach der Wende in Leipzig ein Büro aufbaute. Die hat mich dann zu der dortigen Treuhand-Niederlassung vermittelt. Das war 1991. Ich war gerade als Anwalt zugelassen worden.
Haben Sie bestimmte Branchen betreut?
Es ging nach Unternehmensgröße. Die volkseigenen Betriebe, die Produktionsgenossenschaften und die LPGs bis 1500 Mitarbeiter wurden in den Niederlassungen betreut. Die großen Kombinate waren der Zentrale in Berlin zugeordnet. Ich mit meinen 28 Jahren musste mich unter anderem um die Erste Baugesellschaft Leipzig mit ungefähr 1500 Mitarbeitern kümmern - aus heutiger Sicht unglaublich. Wir befassten uns mit Unternehmen aller Branchen, vom Straßenbauunternehmen bis zum Automobilzulieferer.
Wie lief die Arbeit ab?
Wir standen vor einer Aufgabe, die kaum lösbar schien: So viele Unternehmen, die privatisiert werden sollten. Die Investoren gaben sich die Klinke in der Hand. Dabei hatten wir nicht mal ausreichend Besprechungsräume. Also haben wir in den Flur drei, vier größere Tische gestellt, um dann dort mit Investoren verhandeln zu können. Büroraum war damals knapp, Improvisationstalent und Flexibilität waren gefragt.
Christoph Niering
Der Vorstandsvorsitzende des VID ging als junger Anwalts zur Treuhand.
(Foto: VID)
Welche Investoren kamen denn nach Leipzig?
Es waren viele engagierte Unternehmen und Unternehmer dabei, die mit viel Know-how, eigenfinanzierten Investitionen und Herzblut an die Sache herangingen. Diese Investoren wollten auch im Interesse der Menschen vor Ort etwas bewegen. Bei vielen Glücksrittern gab es aber gar kein gesamtdeutsches Hurragefühl. Die wollten einfach nur Geld verdienen. Denen war relativ egal, was mit den staatseigenen Betrieben wird. Es standen Bauunternehmen vor der Tür, die nur die Bauleiter und die besten Bautrupps "abgreifen" wollten. Den Rest hätten sie zurückgelassen. Uns ging es sehr darum, dass kein "Cherry Picking" betrieben wird. Es musste also möglichst schnell ein seriöser Käufer her, der den gesamten Betrieb geordnet übernimmt. Darum war Tempo gefragt.
Wie haben Sie die Betriebe bewertet? Erstmal hinfahren und anschauen?
Schön wärs gewesen! Als Verkäufer war das jedenfalls in der Anfangszeit kaum zu schaffen. Es war ja so aufgeteilt: Es gab eine "Beteiligungsführung" in der Treuhand, die hat sich um die laufende Führung der Unternehmen gekümmert. Ich war in der Abteilung Verkauf und dafür zuständig, die Unternehmen zu privatisieren. Erst später sind wir dann zu den Betrieben hingefahren, weil wir gesagt haben: Wir müssen die Dinge auch sehen, die wir verkaufen sollen.
Als Sie nach Leipzig gingen, war Treuhand-Chef Rohwedder gerade von RAF-Terroristen ermordet worden. Wie klang das nach?
Die Ungezwungenheit war weg. Wir bekamen zum Beispiel für alle Pakete Detektoren wie es sie am Flughafen gibt. Damit haben wir dann die Aktensendungen durchleuchtet. Es herrschte also eine gewisse Nervosität. Aber die ist ehrlicherweise schnell wieder der Alltäglichkeit gewichen. Der Zeitdruck war einfach sehr groß.
Ein Grundsatz der Treuhand lautete: Privatisierung ist die beste Form der Sanierung. Würden Sie das aus heutiger Sicht noch so sehen?
Es ist die Frage, ob es eine Alternative gegeben hätte. Die Märkte fielen häufig einfach weg. Wir mussten zum Beispiel ein Unternehmen für Fahrzeugguss verkaufen. Das hatte vorher Panzerketten für die Sowjetunion hergestellt. Die brauchte nun aber keiner mehr. Oder ein Unternehmen, da war ich später Liquidator, das produzierte Brandsohlen für das Militär im Ostblock. Bald bestellte aber dort keiner mehr Soldatenstiefel. Da war kein Geschäft mehr da. Das war ein gesamtwirtschaftlicher Rutsch, der kaum mehr aufzuhalten war.
Bis 1994 wurden 3500 Ost-Betriebe geschlossen. Drei Millionen Arbeitsplätze fielen weg. War es eine zu schnelle Transformation?
In einigen Fällen, das muss man heute selbstkritisch sagen, wären alternative Konzepte vielleicht möglich gewesen. Da hätte man überlegen können, ein Unternehmen über ein, zwei Jahre zu sanieren oder auch zu subventionieren, um es dann zu verkaufen. Es gab ja Ideen. Etwa die Unternehmen von der Produktpalette neu auszurichten oder eine größere Anzahl von Unternehmen in eine Zwischenholding mit dem Zweck der Sanierung zusammenzuführen. Aber das waren im Ergebnis nur vereinzelte Ansätze. Etwa dann, wenn ein auf die Produktion von Militärstiefeln ausgerichtetes Unternehmen in die Produktion von Kunststofffenstern eingestiegen ist. Ich denke, in der breiten Masse war der Verkauf der beste Weg, um den Instandhaltungsstau der Immobilien aufzulösen, neue Maschinen anzuschaffen, Mitarbeiter umzuschulen, neue Märkte zu erschließen und damit die Unternehmen im Ganzen zu erhalten.
Ein weiterer Grundsatz hieß "behutsam Stilllegen". Hat das funktioniert?
In Erinnerung bleibt wohl die wilde Anfangsphase einiger weniger Konkursverwalter aus dem Westen, die als unrühmlich gilt. Später haben wir schon versucht, die Unternehmen nicht sofort in die Gesamtvollstreckung zu schicken. Die Liquidationen haben sich oftmals über längere Zeit hingezogen und wurden auch teilweise durch die Treuhand bezuschusst. Insofern war es kein plötzliches und abruptes Stilllegen, sondern ein "sanftes". Aber mit der Feinfühligkeit war es so eine Sache.
Was meinen Sie?
Ende 1992 kam es zu meinem ersten Liquidationsverfahren für einen Betrieb in Eilenburg bei Leipzig. Es war klar, dass wir nur einen Teil des Unternehmens würden erhalten können. Fast die Hälfte der Belegschaft mussten wir entlassen. Jemand von der Beteiligungsführung bot mir eine Mitfahrgelegenheit zum Betrieb an. Nur fuhr er dann für mich völlig überraschend mit einem Maserati vor. Heute würde ich niemals mehr einsteigen. Damals habe ich es gemacht. Dafür schäme ich mich bis heute.
Was geschah dann?
Wir fuhren mit dem Maserati auf den Betriebshof. Dort teilte der Treuhand-Kollege der Belegschaft mit, alle müssten nun den Gürtel enger schnallen. Ich denke, für die Mitarbeiter waren das Verletzungen, die Narben hinterlassen haben. Das bleibt bei den Betroffenen ein Leben lang in Erinnerung.
Wie sehen Sie die Rolle der Treuhand in der aktuellen Diskussion über Ostdeutschland.
Ich glaube, die Frustration heute ist sehr vielschichtig. Es ist schwer, Veränderungsprozesse an etwas festzumachen. Einige haben sich dann der Treuhand bedient, weil das etwas Greifbares ist. Auch in Westdeutschland haben wir die Globalisierung erlebt. Hier gibt es keine Schuh- oder Textilindustrie mehr. Aber es war ein schleichender Prozess. In den neuen Ländern lässt es sich konkret am Zeitpunkt der Wende festmachen. Und dieser Wandel hat dann einen Namen: "Treuhandanstalt".
Mittlerweile haben Sie mehr 2000 Insolvenzen betreut und viele große mittelständische Unternehmen bei der Sanierung und Restrukturierung beraten. Wie hat die Zeit bei der Treuhand Ihre weitere Tätigkeit als Insolvenzverwalter beeinflusst?
Das hat mich massiv geprägt. Mir geht es bis heute nicht nur um eine hohe Quote in den Insolvenzverfahren, also welche Zahlungen am Ende an die Gläubiger erfolgen. Für mich geht es immer auch um den Erhalt möglichst vieler Arbeitsplätze. Sanieren statt Liquidieren ist denn auch mein Ansatz bei der Betreuung der insolventen Unternehmen. Dies gelingt aber nur, wenn man zuhört, die Beteiligten abholt und dann erst mitnimmt auf den nicht immer einfachen Weg der Sanierung. Empathie ist gefragt, vielleicht sogar von zentraler Bedeutung.
Welche Lehren sollten Insolvenzverwalter insgesamt aus der Treuhand-Zeit ziehen?
Trotz aller schwierigen wirtschaftlichen und juristischen Sachzwänge nie die unmittelbar von der Insolvenz betroffenen Menschen aus dem Blick verlieren und diesen mit Respekt begegnen - Respekt vor dem bisher Geleisteten, selbst dann, wenn der wirtschaftliche Erfolg ausgeblieben ist.
Herr Niering, vielen Dank für das Interview.
Quelle: Handelsblatt | Handelsblatt